第二章 第五节-电镀企业人员管理
管理以人为本，管理就是“管事理人”，其本质就是用人成事。企业管理的最为重要的就是人员管理，人力资源是企业最为宝贵的资源。企业技术成熟的程度完全取决于企业内部的管理和技术人才的能力，这是很多电镀企业最为头痛的问题。电镀企业内部的人员管理有其特殊的要求，因为电镀企业属于多设备、多工艺、多岗位的组合工艺，因此管理人才必须具备以下一些综合管理素质：
1、对于所服务的电镀企业所需电镀技术的充分理解，并具备企业的专项电镀技术。不同电镀企业因为品质、镀种、工艺、设备、环境等方面的差异，对技术方面的要求差异化极其明显。
2、具备纵向、横向沟通能力，并具备系统的电镀企业管理思维，包括：人、机、料、法、环、策等电镀企业的综合思维。
3、具有组建高效团队的管理思维，善于分析工作并懂得分工、授权与监督，能够识别人才，合理利用人才，从而组建自己的高效团队；
4、具有团队培训意识，能够积极主动的将企业内部的管理经验、技术要点进行分析及汇总，对团队成员进行充分的培训，从而培养出自己企业的不同岗位需求的专业技术人员；
5、电镀技术管理中所涉及的影响因素极其广，团队管理者必须具有科学管理与规范管理思维，积极建立工艺规范与流程规范，逐步将电镀企业内的日常工作制度化、规范化，持续有效的带领团队走规范化管理之路；
6、在日常工作中，具有全面的电镀技术积累与电镀现场的系统分析能力，并能够针对电镀问题、客户标准进行有效而准确的判断。
如何做好电镀企业内部的人员管理？
（一）识人：我们必须非常清楚的了解人的一些特性。不同时代的人的特性具有很大的差异性，作为企业的管理者必须认识这些差异，并调整自己的管理方式，采用适合的方式来管理好企业内部的员工。
四代人分析：
第一代人：负重而行的一代 （50年代出生）
第二代人：矛盾的一代 （60~70年代出生）
第三代人：接受外来文化的一代 （80年代出生）
第四代人：进入网络的一代，也称为“新新人类” （90年代出生）
不同年代出生的人员的管理，相信很多管理者和企业主深有感触。特别是今天，很多90年代出生的孩子以及“00后”，加入到劳务输出的劳工队伍中来。员工的出生年代不是管理难的主要问题，员工管理难的关键点在于不同年龄段员工的需求。不同年龄段的人群的需求，可以发现这一点。
19——24岁，知识结构；
25——30岁，生存结构；
31——36岁，生活结构。
表 2-35：年龄结构需求分析表
| 职业发展阶段 | 对工作方面的需求 | 对情感方面的需求 |
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职业探索阶段 25岁以前 |
1、要求从事多种不同的工作 2、希望自己探索 |
1、进行探试性的职业选择； 2、比较中逐渐选定自己的职业 |
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立业发展阶段 25到44岁 |
1、希望干具有挑战性的工作； 2、希望发展某些特别知识和技能；3、希望在工作总有创建性； 4、希望3-5年能转换其他领域。 |
1、面对竞争敢于接受成败； 2、能处理工作和人际关系矛盾； 3、希望互相支持； 4、追求独立自主。 |
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职业中期发展阶段 45到58岁 |
1、希望更新技能； 2、希望在培训辅导年轻人方面发挥自己的技能； 3、为准备转向其他工作学习新知识和技能； 4、了解全组织工作情况，发挥自己在组织中的重要作用。 |
1、具有中年人的稳健思想感情； 2、对工作家庭和周围看法有改变； 3、自我陶醉和竞争性逐渐减弱。 |
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职业后期阶段 58岁以后 |
1、计划好退休； 2、从具体工作转向咨询和指导； 3、寻找接班人； 4、寻找组织外的其他活动。 |
1、希望把咨询作为对别人的帮助； 2、喜欢当老师的角色； 3、欣赏和接受组织外的其他活动。 |
如果管理者不能够明确不同年龄阶段的人群的需求，就不可能真正的做好企业的人员管理。前些年企业管理者困扰“80后”，今天企业管理者困扰“90后”，再过几年，企业管理者又要开始困扰“2000年以后出生”人群。要做好企业的人力资源管理，管理者必须了解不同人群的需求和特点，同时也要认识到，我们现在所面临的下属与管理者的观念和思维都存在非常大的差异，管理者在管理过程中感受到“80后”“90后”的不足和不稳定，主要是因为管理者站在自己的思维来理解这些人群，因此对这些人群产生歧视也是必然的。大家都不能够互相理解，大家又如何共事，管理者又如何能够管好这样的团队？因此，企业管好员工的根本在于识别不同年龄段人群的实际需求，不同年龄段人群的价值观，劳动力市场上的不同年龄段人力资源结构变化。
企业管理者在人员管理上面要针对不同年龄段的人群，调整管理方式，采用最适合的管理方法，让不同年龄段的人群愿意与管理者共事，企业管理者与不同年龄段的人共同完成企业发展和生产作业的任务。这在很多优秀企业里面都建立起了非常完善的人员管理和培训，员工的流动率非常低，企业发展非常好。很多企业管理者也积累了非常丰富的管理经验，这些在很大程度上都是基于针对不同人群，采用适合的管理方式达成的。
（二）识己：要管理好企业，管理者需要充分理解不同岗位的角色及不同角色的任务（参考表2-36）.
表 2-36：角色分析表
| 角色 | 描述 |
| 一、人际角色 | |
| 领头人 | 代表部门出席各种场合、会议，往往是需要相应级别的人 |
| 领导者 | 培训、激励和指导下属 |
| 联络者 | 与外部人员保持接触 |
| 二、信息角色 | |
| 监控者 | 接受大量信息，成为信息的中枢 |
| 传播者 | 把外部、高层或下属那里获得信息传播给部门的其他成员 |
| 发言人 | 向公司高层报告各种有关自己部门的计划、运作等信息。 |
| 三、决策角色 | |
| 战略制定者 | 根据企业所处发展阶段制定部门发展战略 |
| 混乱处理者 | 针对混乱和危机等决策 |
| 资源分配者 | 确定人员、资金、精力和时间等方面资源的分配 |
| 对外谈判者 | 代表企业对外与组织相关者进行业务谈判 |
（三）选人及用人制度：电镀企业建立起非常有效的员工管理流程，包含以下几个方面：
1. 有效的招聘技术
2. 建立起自己的培训体系
3. 合理的薪酬结构
4. 未来的发展空间，替员工的未来作规划
关于员工未来职业规划方面，这是一个企业提升员工技能和留住员工最为关键的一方面，这里就开发和员工职业发展作简单的介绍，让我们的一线管理者能够逐渐建立起这方面的技能和意识。
开发和员工职业发展的含义：
1、 职业计划 （Career Planning / Career Management）他是针对个人：个人成长和发展的满意度，职业目标和生活目标满意度；对组织：结合组织需求和发展，给员工的生涯规划以咨询、指导和帮助。
2、 职业发展与求职： 求职不仅是生存要求，薪水是重要因素，但技能提升、自我成长、自我发展、自我实现，有挑战性的工作也是追求的重要目标。
3、 职业发展与培训；如果企业有给员工培训晋升的机会，这样的企业员工有自我实现感。
4、 企业开展职工“ 生涯规划” 活动，提升员工对企业的满意度，而且是企业对人才吸引具有竞争力的非常好的举措 。
当然，开发和员工职业发展，企业是要花费非常高昂的成本。但是，企业的发展离不开自己的团队，没有自己的团队的企业的隐性成本和浪费也是很大的！
（四）引进人才及避免“技术人才危机”。
目前，很多电镀企业在技术人才方面，基本上自己不培训，也基本上不考虑自己培养自己的人才。非常流行和惯用的做法是——到优秀的同行企业“挖一个”。这样的做法在短期非常有效，也是很多企业发展初期的做法，这样的做法无可厚非。但是，很多企业却没有在内部培养方面花工夫，从外面引进的人才也没有“培养团队”的这样的考核指标，企业内部总是出现人才贫乏的局面，形成很多电镀企业患上 “核心技术人才依赖症”，引进人才的文化和价值观与企业的价值观的差异也很大，外来人才水土不符的状况非常严重。
当一个企业过度依赖于人才引进，将人才引进作为自己企业发展和进步的唯一手段时，这样就很容易形成“技术人才”权力过大的局面，这样的道德风险非常大。很多电镀企业内部形成了一种“师傅说了算”的局面。也有一些企业在发展到一定阶段的时候，希望通过一些措施来稀释权力过于集中的局面，但是经常发生“技术和管理团队集体出走”的情形，即使留下来的人也失去了原来的冲劲，让企业陷于又一次“技术真空”的局面，给企业发展带来很大的损失。
如何使用引进人才及建立自己的技术团队
1. 在引进技术人才时，需要充分评估其综合管理能力和职业道德意识，选择到适合自己企业的“德才兼备”的人才。
2. 在引进技术人才之后，赋予其“相应“的权力，不要在引进技术人才的时候，引进一个“诸侯”。在企业内部建立规范的管理制度和通畅的沟通渠道，定期总结和考核所选择的人才的工作成效。
3. 在企业内部要有将”技术问题管理化“的思维，在企业内部逐步推广标准化管理模式，逐步建立起适合于自己企业的体系和规范，通过制度和规范来管理好自己的企业；在生产现场建立完善的《标准作业指导书》，逐渐从人治的局面转向制度管理阶段，避免形成“技术过度集中”的情形，同时也逐步建立企业的规范和制度。
4. 在寻找到适合自己企业的“核心技术人才”之后，企业要与技术团队建立起互信的合作基础，甚至可以“股权”等方式留住自己的人才团队，让自己的团队与自己的企业“同心、同德、共赢”。
5. 与电镀材料供应商建立平等互利的良好关系，不要频繁的更换原材料供应商，不要完全依靠压制供应商产品的价格来保证自己的企业利润。选择优秀稳定的供应商，其实也是选择了一个非常良好的技术支持团队，因为任何一个优秀的材料供应商都有自己的一个优秀的技术服务团队。如果没有稳定可靠的供应商，企业的发展则无法获得企业外的技术力量和技术支持，频繁的变化供应商则企业也无法保证自己所需要的材料的稳定性，同时也会发生很多企业不愿意看到的“道德风险”。
6. 寻找专业的技术服务团队，与专业的技术服务公司合作进行技术咨询与技术合作，一方面避免自己企业建立庞大的技术团队的工资支出，另一方面也可以获得更多的外部技术支持和行业发展信息。
关于电镀企业内部的人才培养方法，其实也是一个非常简单的过程，但是这也是一个非常需要耐心和时间的过程。因为，企业需要的是具有一定实际工作经验的电镀技术人员，而这部分人员必须是在现场经过多年的实践之后才可以成为电镀“核心技术人员”。因此，企业管理者必须做好长期准备，管理者需要从自己的员工队伍中，发现一些“有潜力、意愿”的员工，将这样的员工安排在电镀生产线的关键岗位上工作，由一些具有电镀工作经验的工程师、班长来“带徒弟”。这样，一般经过3~5年的培养和实际操作，这样的员工就可以逐渐成为电镀技术人员或者电镀工程师。这些年轻的技术人员就是企业发展的“后备人才”，这些人才也将成为企业发展的生力军和创新源泉。成功的企业都是采用这样的“人才培养”方式，建立起一个优秀的技术团队和技术梯队，甚至在为电镀行业培养技术团队。
培训是一个非常耗费成本的项目，培训并不能够立即为企业带来立竿见影的收益，但是不培训员工的企业一定没有将来的收益。管理人才培养需要从以下几个方面逐步展开：
第一、 选择人才。企业的管理者要善于观察和了解自己的员工，发现一些有潜力和特质的员工，将这样的员工安排在企业的关键岗位。核心员工通过在关键岗位的实践和轮调，长期保持员工的的工作热情，一方面能够逐步培训出一批懂得工艺技术、相关设备、夹具设计、人员管理等方面的基本知识，也逐步培养起企业自身的核心关键人才。
第二、 认识现场。现场是企业培训的最佳场所，将不同素质的员工安排在不同岗位，由一些有经验的老员工带徒弟的方式，在现场实际操作中培训，让员工对现场有一个切实的“感性认知”。
第三、 基础理论知识培训。电镀技术涵盖多种科学，而电镀现场本身的特点又千差万别。要培养合格的电镀技术人才，特别是科学和技术不断发展的今天，我们的技术人员必须具备一定的电镀理论基础。这部分内容包括：电镀基础知识、现场工艺标准、设备使用与维护、挂具设计等方面的知识。这一方面的培训是建立员工对于电镀技术和管理的“理性认知”的基础，也是员工对于制度、规范、流程、工艺的全面认识的过程。
第四、 品质管理知识培训。作为一个合格的电镀技术管理人才，我们必须要明白我们要做什么？我们要做到什么样的程度？而这个程度就是——品质标准和客户质量要求。这一方面的培训需要企业品质部门承担主要培训工作，通过定期的讲解以及现场实际不合格产品的分析，让技术管理人员对产品标准有非常清楚的认知，并培养出自己的异常判定能力。
第五、 现场实际工作培训。现场作业培训具体可以概括为“我做给你看、我们一起做、你做给我看”三个步骤。培训者有计划的设定一些项目，指定被培养对象独立操作，并监督和检查其完成的过程、结果，让员工在完成工作的过程中不断提升和进步。该过程是员工技能巩固和技术修正的过程，这个过程非常重要。可能员工会犯错，但是这样的犯错对于员工队伍的培养是非常关键和必要的，我们的管理者必须容忍和及时纠正。
第六、 基本管理技术培训。缺乏管理知识的技术管理是不完善的，现场技术管理者必须具备基本的管理技术和管理方法，否则技术管理只是“一条腿走路”，技术管理的效果在实际生产中会受到很大的限制。企业在管理知识方面培训包括：如何做好班组长、5S管理、QC七大手法、IE & kaizen、公司异常处理流程、时间管理、项目管理等方面的知识，丰富员工管理知识，逐步让员工建立起自己的管理技术。
第七、 授权。培养员工的目的是让员工能够承担企业相应的工作，而员工的成长是在不断独立完成工作的条件下渐进式提升的。因此，当员工经过有计划、有步骤的培训和实际操作之后，企业管理者需要逐步的给予授权和赋予一定的职责，这样会不断激发员工的创造力和上进心，建立起整个团队的工作热情和学习风气。这样的风气对于企业发展是非常关键和有利的，如果有这样的团队，企业则无往而不利。
第八、 提升。当员工技能和技术达到一定的水平之后，企业管理者应该及时和主动的给与员工奖励和职位的提升，提升是对员工最大的奖励，提升也是对于有能力的员工最大的尊重。提可以是技术方向的，也可以是管理方向的、也可以是薪资调整方面的，不同企业应根据实际情况进行评估。
当然，企业的薪酬机制也是企业留住核心人才的一个非常关键的一面。因为，不同年龄阶段、不同能力层次的人员，随着技能的不断提升，企业必须为这些核心人才合理的报酬，以稳定这些技术人才，让他们持续为企业发展作出贡献。如果没有建立好薪酬体制，企业虽然给与良好的培训，但是当内部的员工培训到一定程度时，如果企业不能够提供合理的薪酬和晋升机会，这些员工将离开企业，给企业带来很大的损失。很多小企业为什么留不住人的重要原因也在于这里！因此，很多企业就非常倾向于“挖角”的做法，结果在行业中形成一种非常“畸形”的技术人才市场，企业内部也形成一种不全面的残缺管理。
企业人才流失，这是一个非常普遍而又正常的现象。无论哪一个岗位的人才，都会出现流失的情况。因为不同阶段的人的心理需求是存在差异的，“马斯洛的需求理论”非常好的解释了人的五个需求阶段。因此，任何一个企业的人才流失都是正常现象。为了避免人才流失而给自己企业带来损失，企业唯一的办法是建立自己的“人才资源库”。虽然建立人才资源库的成本非常高，但是不培养自己团队和核心技术人员的成本会更高。没有自己的核心团队和人力资源库，将有可能给自业带来灭顶之灾。
没有任何一位人才是全能的，我们必须有容忍员工能力不足的能力，一个稳定的团队和积极向上的员工队伍，是企业发展最为宝贵的资源。很多企业希望找到最好的人才，建立起最好的流程和制度，让自己的企业最有竞争力。企业健康发展的关键不在于选择最好的，而在于在不同阶段选择适合于自己的人才、规范、制度。而优秀的企业都自己建立起非常良好的人才储备机制和人才培养方法，也只有在企业内部培养的人才是最稳定的，也能够最快、最有效的创造价值的！外来的和尚好念经，外来的和尚很可能念的不是企业需要的经。
（五）电镀企业如何建立高效率的团队？
每一个企业都期望自己的团队非常优秀，希望自己的团队能够高效率的产出。但是，为什么很多企业在建立初期，团队的士气和效率都非常高，但是经过一段时间之后，团队精神逐渐丧失，原来高效的团队变成了充斥着“内耗”与“山头主义”的群体，企业也从快速发展逐渐走向衰退的局面。
这绝对不是一个偶然，这是很多企业不断在经历的事实和现状。企业要如何建立高效的团队？企业又要如何才能维系一个高效的团队？带着这样的两个命题，我们再次参考不同年龄阶段的需求以及年龄阶段状况分析。
不同年龄段员工的需求
| 职业发展阶段 | 对工作方面的需求 | 对情感方面的需求 |
|
职业探索阶段 25岁以前 |
1、要求从事多种不同的工作 2、希望自己探索 |
1、进行探试性的职业选择； 2、比较中逐渐选定自己的职业 |
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立业发展阶段 25到44岁 |
1、希望干具有挑战性的工作； 2、希望发展某些特别知识和技能；3、希望在工作总有创建性； 4、希望3-5年能转换其他领域。 |
1、面对竞争敢于接受成败； 2、能处理工作和人际关系矛盾； 3、希望互相支持； 4、追求独立自主。 |
|
职业中期发展阶段 45到58岁 |
1、希望更新技能； 2、希望在培训辅导年轻人方面发挥自己的技能； 3、为准备转向其他工作学习新知识和技能； 4、了解全组织工作情况，发挥自己在组织中的重要作用。 |
1、具有中年人的稳健思想感情； 2、对工作家庭和周围看法有改变； 3、自我陶醉和竞争性逐渐减弱。 |
|
职业后期阶段 58岁以后 |
1、计划好退休； 2、从具体工作转向咨询和指导； 3、寻找接班人； 4、寻找组织外的其他活动。 |
1、希望把咨询作为对别人的帮助； 2、喜欢当老师的角色； 3、欣赏和接受组织外的其他活动。 |
| 职业发展阶段 |
职业探索阶段 25岁以前 |
立业发展阶段 25到44岁 |
职业中期发展阶段 45到58岁 |
职业后期阶段 58岁以后 |
| 工作方面的需求 |
1、要求从事多种不同的工作 2、希望自己探索 |
1、希望干具有挑战性的工作； 2、希望发展某些特别知识和技能； 3、希望在工作总有创建性； 4、希望3-5年能转换其他领域。 |
1、希望更新技能； 2、希望在培训辅导年轻人方面发挥自己的技能； 3、为准备转向其他工作学习新知识和技能； 4、了解全组织工作情况，发挥自己在组织中的重要作用。 |
1、计划好退休； 2、从具体工作转向咨询和指导； 3、寻找接班人； 4、寻找组织外的其他活动。 |
| 工作动机与目的 |
1、选择一个好的企业，希望一个学习机会 2、选择适合自己的工作或者专业 |
1、希望承担工作压力与责任，不断提升自己 2、在工作中不断学习总结，完善自己 3、愿意通过努力和工作成果换取晋升 4、为将来生活幸福而努力 |
1、希望能够在团队中成为关键角色 2、希望获得更多的外界培训和交流 3、希望高收入和家庭生活幸福 4、希望获得尊重 |
1、准备养老和为安度晚年作准备 2、希望教育和培养接班人 3、希望被同行或外界尊重而专注于外部交流 4、公司高层领导 |
| 工作行为特点 |
1、肯干、好学、在寻找机会和比较 2、对工作无所谓 3、不稳定 |
1、肯干、好学、努力工作创造机会 2、敢于创新、敢于挑战，不怕失败 3、积极团结周围的团队成员 4、相对稳定 |
1、团队内部学习激情消失 2、容易拉帮结派和诋毁团队中的竞争者 3、关注家庭超过关注团队 4、容易瞧不起团队新手 5、工作稳定 |
1、工作按部就班 2、对团队的绩效不太注重 3、希望外界认可 |
| 行为所产生的结果 | 效率高但容易犯错 |
工作效率高 工作热情高 非常注重团队精神 |
工作效率一般 工作热情低 有破环团队的可能 |
工作效率低 |
因此个人认为，一个真正的高效团队的成员结构应该是如下结构。45岁以上成员占团队的比例5-10%，25-35岁成员占团队的比例25-30%，25岁以下成员占团队的比例60-70%，这样的团队结构最可能成为高效率的团队。虽然年龄结构不是决定团队是否高效的关键因素，但这可以作为企业在甑选人员和组建团队时的一个参考因素。
