（一）电镀企业成本构成
       电镀企业要控制好成本，实现企业利润最大化的目的。首先必须清楚的认识到电镀企业的成本组成结构，同时也要清楚的认识到企业所无法看到的隐性成本。当大家对成本有准确、全面的认识之后，才可以搞好成本管理工作。具体参考表2-17。
表 2-17：电镀企业成本分析表

电镀企业成本构成
分类	总项	细则				数量	单价/月	合计：￥
显性成本	固定投资	厂房投资/租金				1	100000	100000
		仓库				1	5000	5000
		宿舍				1	10000	10000
		电镀线及附属设备折旧				1	120000	120000
	变动成本	人工		经理		1	20000	20000
				经理助理		1	5000	5000
				采购		2	4000	8000
				财务/出纳		2	3500	7000
				仓库管理员		5	3500	17500
				设备维护		1	3000	3000
				检验员/包装员		8	4000	32000
				行政		1	3000	3000
				技术员		3	6000	18000
				电镀操作		8	5000	40000
				返工组		4	5000	20000
		材料		化工		1	100000	100000
				挂具		1	20000	20000
				金属		1	200000	200000
		动力		电		70000	1	70000
				柴油/煤气		4	7000	28000
		水		自来水		3000	2	6000
				废水处理		3000	45	135000
	费用			销售费用				?
		不合格返工费/扣款						?
		交货不及时扣款						?
				员工保险				？
				员工食堂				？
				办公费用		1	5000	5000
				纳税		1200000	13%	156000
成本小计								1128500
隐性成本	投资者自有资金利息					5000000	0.45%	22500
	投资者时间价值							？
成本总和								>1151000

      从上面的成本分析表，可以看出一般电镀企业月度成本支出范围。当然不同企业有一定的差异，这里只是粗略统计和提供一个大致分类和分解，希望读者能够理解。
表2-18：电镀生产线成本核算表

电镀成本核算
日产能	1440挂/天
带出消耗			日常生产光剂消耗
水			金属消耗
挂具带出	20ml/挂		镍
产品带出自来水	0.5*10ml/dm2		溶液更化消耗
产品纯水带出	0.5*3ml/dm2		溶液定期保养消耗
清洗水更换	1700l*5		溶液电解消耗
纯水更换	1700l*3		溶液大处理消耗
清洗水补充	600l/H*16H*7		溶液大处理额外补加
纯水清洗水补充	600l/H*16H*4		电力消耗
生产辅助用水	3000l/h		人工核算	2000元/人.月
其他用水	3000l/h		自来水	2.0元/吨
合计			废水处理	45.0元/吨
化工材料			排污费	2.5元/吨
除蜡	20+30*0.5ml/挂	0.7元/l	设备折旧
除油*4	20+30*0.5ml*4/挂	1.1元/l	办公费用折旧
电解除油	20+30*0.5ml*2/挂	1.2元/l	厂房折旧
活化	20+30*0.5ml/挂	0.4元/l	采购成本
半光镍	20+30*0.5ml/挂	13.5元/l	品质成本
全光镍	20+30*0.5ml/挂	15元/l	行政管理费用
镀铬	20+30*0.5ml/挂	3.0元/l	设备维护费用

     从表2-18中可以看出，电镀企业的成本包含：硬件投资折旧、人工成本、辅料成本、能源/动力消耗、金属材料成本、管理费用、水资源消耗以及废水综合治理费用等方面，这些方面都直接的影响这电镀产品成本的构成和高低。
（二）成本管理与成本降低
     关于成本核算与成本统计，本书不做介绍，笔者只提供一些电镀企业可以参考的成本管理方法以及成本降低的有效方案，帮助电镀企业降低成本，提升企业利润。
      大家从上一段的成本结构分析中可以发现，很大一部分固定支出是无法降低的，一个企业的变化比较大的一部分是变动成本。而单位产品的成本核算是按照下面的公式进行计算，也许这个公式可以启发我们如何进行成本管理启动企业的成本降低工作。
单位产品成本  =  总成本支出/产品产出数量
单位产品利润  =  产品价格-单位产品成本
企业总毛利    =  产品产出数量*单位产品利润
单位成本=固定成本+变动成本
固定成本=月度固定支出/月度总产出
      这里，必须指出“产品产出数量”是指企业交付给客户的合格产品的数量，很多企业管理人员将其认为是自己工序的产出产品数量，这种思考方式是不正确的。
      从上面两个公式可以看出，企业要在价格不变或者价格降低的情形下获得更好的利润，只能从降低产品单位成本方面进行考虑。而影响产品单位成本的因素包含“企业成本支出”、“产品产出数量”两个方面。下面将针对这两个影响成本的因素进一步引申，为企业降低成本提供一些指引。
      如何降低企业总成本支出？
      从表2-17中分析，我们可以看到的降低总支出最有可能的是：
1、 提升生产效率，降低单位产品人工支出；
2、 提升生产效率，降低单位产品能源、水电、房租以及其他费用的支出；
3、 提升质量管理水平，减少甚至消除不合格品返工费用和客户扣款；
4、 提升企业管理水平，减少甚至消除交货不准时的扣款；
5、 选择适合的化工材料，降低单位产品的化工材料成本支出。
      以上途径都是降低成本非常有效的做法，也是电镀企业必须要关注的管理重点。
      电镀企业如何才能提升生产有效产出数量？主要体现在以下三个方面：
1、 在投入数量不变的基础上，努力提升电镀良品率，提升有效产出数量；
2、 做好企业生产管理工作，合理组织安排生产，消除设备空运行状况，提升生产效率；
3、 企业业务管理强化，尽量争取客户批量大、稳定性产品，减少品种变换的工时损失，简化生产管理，减少人工工时的浪费，也有利于企业质量管理和质量水平的提升。
      电镀良品率是影响电镀成本最为关键的一个方面，很多企业成本居高不下的主要原因是良品率一直上不来。电镀企业提升良品率的手段主要体现在以下几个方面：
1、 采用先进生产工艺流程，从工艺的角度解决企业生产技术上和技术管理上的难题，降低工艺管理难度，从而大幅度提升良品率。
2、 采用自动化设备和合理配置电镀生产线相关的附属设备，在硬件上面保证电镀工艺效果充分发挥，减少人为操作的失误，持续稳定的生产出高品质的产品，赢得客户信任，从而获取更高的加工价格。
3、 合理安排电镀生产时间和工艺维护时间，保证电镀现场有充足的维护时间，从而保证工艺稳定和设备稳定，这是实现企业质量稳定的重要环节。很多企业总是在赶产，缺乏定期的工艺维护，结果质量一直上不来，产量也一直上不来，生产一直处于一种恶性循环状态。
4、 采用高质量的原材料。很多企业为了降低材料成本，不惜选择一些质量低劣的原材料，结果电镀工艺一直不稳定，质量问题持续不断的出现，产品质量一直上不来，企业的良品率一直在“保本良品率”水平上下波动，企业成本当然下不来。
5、 认真选择上游生产企业，加强与上游生产企业的合作。在“电镀产能明显过剩”的今天，很多电镀加工企业为了赢得订单，不敢对上游企业所提供的电镀产品提出质量要求。“你不做，其他很多企业等着做。”这是很多电镀企业经常听到的一句话，确实这是现实。但是从内心深处来说，五金电镀企业所出现的问题，几乎有40%是由于上游企业来料存在严重问题引起的，比如说材质、加工缺陷、抛光蜡、内腔油污、内腔粉尘颗粒物、加工成型的颗粒物等等。如果通过与上游企业的合作，电镀企业的一次良品率提升3%，则单位产品的成本会降低至少4%以上。电镀企业将质量提升所产生的成本降低的一部分利润让渡给上游企业，大家共同合作、相互盈利，电镀企业综合质量提升的目的一定可以达成和实现。
6、 科学管理电镀生产企业和优化电镀管理团队。电镀企业管理难，这是不争的实施！最为关键的一点还是在于电镀企业缺少合适的管理人才和科学的管理方法。电镀生产经验是电镀企业管理的前提，但是科学管理和计划管理电镀企业现场和技术，是保证电镀企业持续稳定保证品质的关键因素。很多企业拥有非常有经验的技术人才，但是由于缺乏科学管理的意识和方法，结果生产的稳定性很差，良品率波动所引起的质量损失、成本浪费也非常明显。公司的品质完全控制在一些有经验的个人手中，企业的风险也非常大。
      在前面介绍了关于电镀企业成本降低的一些观念和技术理念，下面将进一步针对“采购成本降低”、“制造成本降低”、“物流成本降低”、减少和消除企业内耗等四个方面进一步阐述一些可行的执行方案，企业内部可以组织专门的成本降低小组，展开专项活动，挖掘企业潜力，寻找成本降低的机会和空间，将成本降低工作落实到部门、车间、岗位。而企业降低成本的起点就是识别浪费和消除浪费。
采购成本降低的一些可实施的措施，大家可以参考表2-18.
表2-18：采购成本降低项目

序号	采购问题点	对成本的影响	可改善的措施
1	库存量大	资金占用大，资金成本高	合理分析采购批量
2	化工产品价格太高	产品材料成本高	寻找适合的化工材料
3	现款交易	企业资金支出不平衡	协定月结/季结等付款方式
4	采购产品不符合	影响车间生产或者造成停产	采购审核流程化，避免错误采购
5	采购效率低，冗员多	采购人工成本增加	合理分类工作，提升工作效率 C类产品，集中采购 选择稳定的材料供应商，建立稳定的采购关系
6	频繁更换供应商	材料价格高，对生产稳定性影响大	选择品质稳定的供应商，建立长期合作关系

生产过程的制造成本降低的一些可实施措施，大家可以参考表2-19
表 2-19：企业七大浪费

序号	制造问题点	对成本的影响	可改善的措施
1	缺陷和修正的浪费	1、人工成本增加                               2、交货不准时客户扣款	1、企业经常推动PDCA/SDCA改善循环                        2、正确维护工艺，稳定现场质量                                 3、建立与供应商稳定的关系                                        4、稳定员工队伍                                         5、定期展开员工培训                                            6、定期检讨和分析问题，推动改善                             7、推广标准化工作，减少失误产生
2	过度采购的浪费	1、库存增加，占用资金                                    2、单位有效产出成本高                                   3、生产不平衡，设备投入增加	1、按照订单需求有序采购，避免浪费                  2、提升质量水平，为准确安排提供保障
3	库存的浪费	1、资金占用大	1、合理组织生产，快速交付产品                           2、定期拟定采购需求，避免过度采购
4	动作的浪费	1、效率低，工时成本增加	1、培训员工操作，提升作业效率
5	•等待的浪费	1、设备利用率低，单位固定分摊高                   2、单位产品人工费用增加	1、合理安排生产，均衡效率                              2、合理调整人员，消除等待
6	品质过度的浪费	1、有效产出低，成本增加                             2、技术难度增加，维护成本高	1、与客户沟通品质标准，建立限度样板                       2、定期培训品质标准与品质问题
7	工伤的浪费	1、增加企业的费用支出	搞好安全预防工作，避免工伤发生

          物流成本是很多企业原来不关注的一个成本项目，但是，随着制造行业竞争的加剧，物流成本挖掘的空间和优势逐渐凸现出来，物流管理也成为企业管理的一个热门的话题。制造业发展非常完善的今天，物流成本主要体现在如何缩短产品整个过程中的总业务周期，如何消除产品等待、搬运等无效工作。让产品从设计到交付后回款全过程中的时间缩短，加快资金周转率，创造出产品的时间价值，获取更多的利润。
电镀企业内部物流成本降低的一些可实施的措施，请大家参考表 2-20
表 2-20：企业物流成本降低项目

序号	物流问题点	对成本的影响	可改善的措施
1	布局不合理	1、太多搬运，生产周期长                            2、搬运路径长，人工增加	1、合理车间布局，消除搬运                               2、采用自动输送设备，消除人工搬运
2	产品等待	1、检验不及时，产品检验等待                        2、标示不清晰，寻找产品	1、专人专职安排，快速检验和生产                               2、推行定置管理和5S工作，物品存放清晰
3	生产周期长	1、资金占用大                                           2、资金周转率低	1、小批量滚动安排生产                                      2、快速交付，缩短生产与交付的时间
4	运输成本高	1、 供应商远，增加材料供应成本 2、 出货批量小，增加运输费用	1、 选择近距离的合适供应商 2、 小批量出货尽量采用专业的物流公司
5	供应商不准时	1、 内部物料等待周期长，增加库存 2、 企业额外违约成本增加	1、 严格管控供应商品质、进度、效率 2、 与客户以及供应商建立ERP管理系统，共享生产信息。

      关于企业“内耗”问题，这是很多大中型企业普遍存在的问题。引起内耗的主要原因在于，企业组织架构复杂，企业层级过多，导致企业信息传递缓慢，问题处理流程复杂，不同部门之间的“本位主义”意识，制约了企业中间的异常问题的快速处理。这是很多企业前些年一直困扰的问题——“执行力差”的最为根本的原因所在。关于执行力差的问题，我们也要分析企业内部是“个人执行力差”还是“团队执行力差”的现象，如果是团队执行力差，企业应该检讨和反省组织和机制方面的问题，让机制和组织的改善，提升团队综合执行力；如果是个体执行力差，则可以通过教育和甑选更加合适的人才得到解决。
      要解决好企业内耗的问题，从根本上来说，还是要组织简化、扁平化，减少企业的中间层管理者，消除企业内部的冗员，减少企业内部的山头主义，从而彻底打通企业的沟通渠道中的障碍。这是一个非常复杂的问题，属于企业变革的一个方向，也是所有企业都面临的困境之一，不同企业的问题差异很大，笔者无法提供良好的解决措施。但是有一点，要减少企业内耗，企业必须变革，组织和机构精简是最有效的方法，企业高层的决心是解决内耗的根本动力，也是造成内耗的根本原因。
      前面介绍了一些关于成本方面的知识，下面介绍一些降低成本的管理方法——目标成本管理和成本降低专案改善活动。
      如何确定企业的目标成本？
1、 清楚的分析核算出企业目前的成本结构以及实际单位成本
2、 掌握行业的优秀者的单位成本、一般竞争者的单位成本以及行业最差的竞争者的单位成本，从而核算出行业的平均成本，作为自己企业的参考标准
3、 根据自身的管理水平、实际成本以及行业的平均成本、行业的最低成本，拟定企业自己可行的成本降低目标，作为企业推动变革和改善的目标和依据。
      在制定出企业自己的目标成本之后，企业成本降低总目标就非常清晰。企业进一步根据企业过往实际成本结构，分析出不同部门的成本支出比重，初步分析出不同部门的成本降低指标，作为部门成本降低目标和成本降低考核的依据。
      在企业高层推动下，召集企业相关人员，进一步讨论成本降低目标的可行性，推动各部门展开挖掘成本降低措施。各部门在内部组织改善项目征集会议，检讨管理现状，寻找成本降低方略和制定具体的实施措施、具体的执行者。然后部门将自己的成本降低方案按照表2-21的方式，拟定详细的计划并交付公司成本核算小组、公司高层审核，作为公司年度成本降低计划的大纲。同时，公司制定出成本降低相应的奖励措施，作为成本管理工作中考核和评估日后奖励员工的基本依据。这里必须指出，很多企业在制定专案奖励措施时，将达标的标准定得很高，导致各个部门成员感受到目标实现的可能性非常小，从而失去积极性或者反对改善项目的实施，这是企业在我们推动成本降低工作要非常注意的一点。在目标设定时要考虑“SMARTER”原则。
表2-21 **公司年度成本节约计划（全年190万元）

部门	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	1-12月 实际累计	目标值	达成率
电镀A科	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	95.00	0%
电镀B科	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	70.00	0%
仓库	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	12.00	0%
采购	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	23.00	0%
公司合计	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	190.00	0.0%

      不同部门按照部门成本降低专案计划，组织和展开成本降低工作，并定期检讨成本达成情况，最好是以月度为检讨周期，根据成本节约的实际达成情况调整部门的改善工作。可以参考表2-22，建立专门的成本节约专案组，跟踪成本节约实际工作的进度和落实情况，将企业管理工作真是的落实下来，将成本节约工作持续的坚持下去。
表2-22：电镀成本节约专案计划

电镀A科 成本降低：KPI指标
执行事项		达成效果	责任人	开始日期	完成日期
1	良品率从90%提升到95%	成本降低40万元	电镀A科
1.1	改善包装方式，减少碰花0.5%		李四
1.2	改善装挂，电镀不良降低到2%		王五
1.3	加强镀前抽检，镀前不良降低到1.5%		马六
1.4	培训员工，误判降低到0.5%		李四
2	控制厚度，减少金属材料耗用	成本节约30万元
2.1	分析不同产品最佳电流密度，稳定厚度		王五
2.2	提升良品率，减少返工品金属消耗		王五
2.3	减少空挂钩，减少金属消耗		何琦
2.4	大小件产品搭配合理，避免小件太厚		何琦
3	减少化工材料消耗	成本节约15万元
3.1	安装过滤装置，延长前处理使用寿命		曾九
3.2	合理安排生产过程的溶液处理，减少大处理所产生的化工材料损耗		何琦
3.3	后段除油溶液二次利用		王五
3.4	使用高性能材料，降低操作浓度		曾九
4	维护挂具，减少挂具翻修率	成本节约10万元
4.1	建立挂具分类和专用存放工具		王五
4.2	培训员工正确使用挂具		王五
4.3	甑别挂具制造商，制作高质量的挂具		采购
5	效率提升	成本节约10万元	电镀主管

      成本核算小组按照约定的时间，将各个部门的成本节约实际达成情况统计分析出来，反馈给各个部门，作为部门检讨成本节约达成的依据，同时也将不同部门成本节约的实际成果反馈出来，便于部门更加深入的跟踪成本节约实际工作事项的实际执行情况，将各项工作落到实处。具体可以参考表2-23.
表 2-23：电镀A科成本统计表

成本项目

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

累计

达成率

金属

目标

实际

达成情况

化工

目标

实际

达成情况

人工

目标

实际

达成情况

费用

目标

实际

达成情况

      公司根据各个部门成本节约达成情况，依据实现制定的奖励额度分发节约奖金，奖励各个部门和部门成员，将成本节约的利益与全体公司成员共同分享，也可作为员工薪资提升和福利的来源，进一步提升团队成本对成本节约的积极性和主动性。很多企业在分享成果方面处理不当，成员没有享受到改善的成果，或者享受的成果与预期差距太大，造成团队成员改善的积极性受挫，最后一些改善的活动无疾而终。甚至导致企业任何的一点变革，都会受大很大的阻力，企业发展受到很大的影响。
      必须提到的一点，作为一个优秀的企业管理者或者部门管理者，不仅仅要具有单位、部门的成本意识，还要有企业总成本管理的全局观。很多现场管理者由于缺乏对企业“总成本”的全面认识，往往只站在部门或者单位的角度看待成本降低，而忽略了自己单位的一些改变，缺少对自身行为的改变，对企业整体运作所产生的影响是正面还是负面的全面分析和准确认识。这样的情况在很多企业是存在的，而且也是企业产生内耗的根本原因所在。很多企业有这样的现象——各个部门都在申报部门的成本节约项目和节约效益，但是企业的总体效益和利润都在下降，这正是部门各自为政，各自以单位利益的角度思考而缺乏总体和全局观的思维所造成的。
      比如，电镀车间管理者可能经常遇到的一个问题。采购单位为了降低采购成本、材料成本，将电镀的原材料变更为更加便宜的材料，而现场的技术管理人员对某一种材料的熟悉，是经过很长一段时间使用和处理问题和经验总结才了解其特点。突然的变化会导致很多问题发生，甚至导致短期品质不稳定和质量严重下降的情况；而且，价格更低的材料，其效果肯定存在某些方面的不足，也会导致品质不稳定。品质的不稳定结果引起很多其他问题，质量损失非常严重。结果材料成本是降下来了，但是采购成本降低所产生的负面影响和其他成本的增加，远远超过成本降低所带来的收益。这样的案例在很多电镀企业有发生，而且在一些品质不稳定的企业随时可能发生。
      因此现场管理者，不仅仅要有单位或者部门的成本意识，还要具有企业成本管理的全局意识，要在企业总成最低的基础上来推动自己部门的成本降低工作，决不要不顾公司利益的盲目的开展一些有害公司整体利益的成本降低工作，避免小利益损害公司大利益的行为发生。
      企业的浪费无处不在，成本节约是创造利润的直接方法，希望所有的企业管理者，建立起强烈的成本意识，将成本管理纳入到企业管理的每一个环节中，企业将会获得更多的利润。